基于平衡计分卡的医院绩效考核体系

一、 医院绩效考核现状

     医院绩效考核是以医院及其所属科室或员工应承担的工作职责为基础，对工作行为、工作效果以及创造的价值进行考核与评价的过程。目前医院绩效考核普遍还不成熟，存在一些问题：

     第一、 重财务指标轻非财务指标。财务指标以会计报表为基础，易于取得，反映了医院过去行为的结果。但由于该类指标属于静态、滞后的信息，无法全面反映医院的公益性、预测未来收益及医院可持续发展的前景，并且缺乏对医患关系、组织学习能力、员工知识水平等方面的考核。

     第二、 重结果轻过程。目前的绩效考核多以结果为导向，缺乏对执行过程的监督控制。考核多以滞后指标为主，这类指标较直观也易获得，但缺乏预测功能。而前置指标是取得滞后指标的绩效动因，它们通常包括对业务流程和行为的评价。可以说，这两类指标相互补充。如果没有前置指标，滞后指标无法反映如何实现目标；如果没有滞后指标，前置指标可能只反映了过程却忽略了结果。

     第三、 考核对象没有全覆盖。很多医院对医疗、医技类科室开展了绩效考核，但没有涉及医辅类、管理类科室的考核。主要原因是后两类科室尤其是管理类科室的部门职责差异度很大、考核标准难以制定。

     第四、 考核周期不适宜。鉴于绩效考核工作量较大，一般选择年度作为考核频率。科室往往要到年度结束才了解本科室本年度的考核结果，然后在依据此结果完善明年的工作计划，而不能及时跟踪关键指标，实现边工作，边改进。

     第五、 绩效考核基础不良。绩效考核数据的取得、处理以及向被考核对象的及时通报都需要有良好的信息系统支持。很多医院考核数据取得多限于手工计算，费时费力，运算完成后经考核主管部门审核，然后再议纸面或公告的形式传递给被考核对象。通报的信息一般来说较简单，也不及时，影响了数据使用的有效性。

二、 基于平衡计分卡的医院绩效考核优势

     平衡计分卡是由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿创立的驱动绩效的评价指标体系。通过财务、顾客、内部流程、学习成长四个维度对医院业绩进行评价，从而有效的将医院的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和动力。

     平衡计分卡的优势在于，它注重因果关系。如学习成长维度的绩效动因体现到财务维度的财务绩效改善并构成一个因果关系链，这个因果关系链能够描述医院的战略目标，也很好的描述了综合性医院医、教、研相互促进、共同发展的内在必然联系。

三、 医院绩效考核指标设计

     本着公平、客观、全面性与重要性兼顾、与医院战略发展目标相适应、与科室发展周期相匹配的原则，按照SMART标准（即各个指标应是明确具体的、可度量的、可实现的、与其他指标具有相关性的）的要求，我们设计了多个层级的不同类型的指标。

(一) 一级指标

    一级指标即平衡计分卡的四个维度，体现了医院战略的基本要点。其一，财务维度描述了医疗活动所产生的财务状况变化；其二，顾客维度反映了考核对象应如何面对内部顾客（兄弟科室、员工等）和外部顾客（患者、上级主管部门、供应商等）；其三，内部流程提示了为持续的增加患者满意度和医院价值所必须的关键流程。其四，学习成长前瞻了科研创新能力以及员工学习能力对医院可持续发展的影响。

(二) 二级指标

    也可称为KPI（关键绩效指标），是用来衡量某个科室工作绩效表现的量化指标，来自对医院战略目标的分解，反映最能有效影响医院价值创造的关键驱动因素。例如下图：

(三) 三级指标

     即支持指标，是各职能科室在日常管理工作中的细化指标。以效率指标为例，这个二级指标下可以细化为门急诊工作量、出院人数、床位使用率、平均住院日、手术例数增长率等三级指标。

四、 医院绩效考核实施

(一) 前期准备

     在充分调研各科室业务工作的基础上，合理划分科室类别、明确各科室及所属关键岗位职责。针对不同科室类别，采用平衡计分卡的方法建立指标库，并匹配指标权重及考核周期。

 以内部流程为例，如下图：

1、设定指标权重

   权重设定其实更是一种“平衡”的过程。相对于医院的运营来说，资源永远是不足的，如何提高资源的使用效率，应在医院战略目标的指导下，结合医院实际情况，合理配置资源。重点学科除了要满足日益增长的患者就诊需要，还需要在科研工作在国内甚至国际上发挥重要作用。所以，对于重点学科SCI文章点数设计较大权重，而对于正在发展的非重点学科指标的权重则较小。

2、设定指标考核周期

   一般来说，绩效考核的周期并没有唯一标准，可分为月、季、半年或一年。考核周期过短，一方面增加获取考核数据的成本，另一方面也易造成员工的心理负担。但考核周期过长，也会降低考核效果，不利于绩效改善。因此，应根据具体考核指标的性质及数据获取的难易程度来确定考核周期。